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PM 核心技能系列：制定策略
制定一個成功的策略，不僅需要深思熟慮，還需持續適應市場與用戶需求的變化。PM 在其中扮演著不可或缺的角色，而清晰的策略將成為團隊成功的羅盤。以下介紹形成策略的基本流程、避免常見陷阱的方法以及最佳實踐，幫助 PM或任何人 有效制定並執行策略。
進而討論策略在不同階段（產品開發早期、中期和晚期階段）中的作用，並顯示出 PM「隊長」是高度策略導向的 PM 原型。
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1.重點概要
當團隊對願景（未來世界的發展方向）和使命（團隊在該願景中的角色）達成共識後，策略的制定便成為關鍵。策略確定了團隊實現成功的具體方法，並為接下來的產品路線圖提供基礎。簡而言之，策略必須在產品路線圖之前制定。
策略包含三大要素：
1. 清晰的目標與優先順序
2. 針對性受眾與需解決的問題
3. 優先處理的解決方案
在實踐中，制定策略常遇到多種挑戰或陷阱。
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2. 最佳實踐
2.1 策略的核心責任
PM 對其負責領域的策略制定負有直接責任。一個好的策略應具備以下特徵：
- 幫助相關人員迅速理解團隊的成功方法，包括明確做什麼以及不做什麼。
- 支持團隊制定優先順序的產品路線圖，並建立衡量進展的清晰框架。
2.2 常見陷阱
在制定策略時，需警惕以下常見問題：
1. 未能解決真實的客戶需求。
2. 缺乏數據、見解或用戶研究作為支持。
3. 陷入內部回聲室，缺乏外部驗證。
4. 短視計劃，無法與長期願景對齊。
5. 忽視團隊的優勢或市場順風。
6. 推廣模糊、無實際意義的想法。
7. 未對短期與長期風險進行全面評估。
8. 過度受制於先前策略或現狀，導致無法創新。
2.3 避免陷阱的最佳策略
成功的策略制定需要兼顧以下幾點：
1. 以客戶為中心：聚焦解決真實需求，而非執著於單一方案。
2. 資訊充分：收集多樣化數據與見解，避免依賴單一觀點。
3. 長短期平衡：從長期願景倒推，制定必要的階段性目標。
4. 明確優勢：清楚定義團隊的優勢與核心信念。
5. 優先順序清晰：明確表示不做的事情，避免資源浪費。
6. 風險意識：識別並管理可能影響策略成功的潛在風險。
7. 適應性強：隨市場或組織目標變化快速調整策略。
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3. 成功策略的制定步驟
3.1 明確目標
策略的起點是明確的目標，這包括具體的文字描述與可衡量的指標。與主要利益相關者 (stakeholders) 提前協調，確保目標對齊組織的優先事項。例如：
- 不明確的目標：提升產品使用率。
- 明確的目標：在6個月內將核心功能的日活用戶增長25%。
3.2 確認人群需求
1. 了解目標用戶：分析用戶角色或細分人群，確保覆蓋影響最大的群體。例如，對於社交應用，目標用戶可能是「新遷入城市但缺乏社交網絡的年輕人」。
2. 問題優先級排序：使用框架（如頻率 × 嚴重性 × 影響力）確定需優先解決的核心問題。避免聚焦於過於小眾或無關痛癢的需求。
3. 抽象描述需求：問題應描述為「人想實現但存在阻礙的目標」，而非具體產品功能。例如，「人們希望快速找到可信的搬家服務，但無從下手」，而不是「需要新增搬家服務的排序功能」。
3.3 探索並優化解決方案
1. 全面收集解決方案：與團隊共同brainstorm，收集所有可能的解決方案，並將類似想法歸類。
2. 優化選擇：結合執行成本與影響力，確保策略優先處理最具影響的方案。例如：在資源有限情況下，選擇自動化功能替代人工支持以提升效率。
3.4 壓力測試與迭代
1. 進行壓力測試：確保策略包括「明確不做的事情」，並列出成功假設及風險清單。
2. 反覆調整：通過利益相關者的反饋不斷改進，並根據新數據適時更新策略。例如，若市場反饋顯示用戶對某功能需求明顯增長，可重新調整優先級。
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4. 案例分享：策略制定的實際應用
案例：社交媒體平台的新用戶增長策略
- 目標：在6個月內新增50萬活躍用戶。
- 受眾分析：將重點放在「18-24歲的高校學生」，因為他們對社交媒體的需求最為強烈且易於擴散。
- 問題確認：調研發現，高校學生希望簡單快速地找到校內活動與同學，但現有平台缺乏針對性功能。
- 解決方案：
1. 開發「校內活動推送」功能。
2. 推出針對高校的推薦算法，提升相關性。
3. 實施校園大使計劃，快速擴展影響力。
- 壓力測試與迭代：經內部模擬後調整策略，將活動推送優先適配於熱門高校，逐步擴展至更多地區。
透過清晰目標、全面的需求分析與靈活應對的解決方案，該策略實現了用戶增長並為後續功能開發奠定基礎。
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制定一個成功的策略，不僅需要深思熟慮，還需持續適應市場與用戶需求的變化。PM 在其中扮演著不可或缺的角色，而清晰的策略將成為團隊成功的羅盤。以下討論策略在不同階段中的作用，並顯示出 PM「隊長」是高度策略導向的 PM 原型。
為簡化討論，我們將產品開發週期分為三個階段：早期階段、中期階段和晚期階段。
5. PM STL（隊長）作為策略制定者
早期階段：產品定義
縮小不確定性範圍。是否曾經在領導評審中覺得產品已「定義」，但第二天卻發現仍有大量不明確之處？在每個產品上，我們都做出一系列決策。理想情況下，決策會隨時間推進，影響範圍越來越小——這稱為縮小「不確定性範圍」（cone of uncertainty）。
作為早期階段的 STL，你的工作是持續找出最重要的未決定事項，提出建議，做出決策，並繼續進行下一項決策。這從最大的一項決策開始：「我們是否應該建造任何東西」（也許整個產品都是你的構思！）。
在此階段，你有機會在最高層次上引導願景，影響數百甚至數千名工程師的工作，並定義產品的頂層行銷要點。
範例：啟動大型專案
在好幾年前的某個十二月在日本，我前東家領導層就一個「超大規模設備」的想法達成共識。我與設備 工程STL 一起合作，設定了兩個基本原則：「與之前設備100%的相容性」以及特定的低售價。為了降低成本，我們必須使用比前代更低成本的部件，並完全省略某些元件。我們必須形成產品假設：誰會使用這個設備？該設備將針對哪些場景和使用案例？未來幾年中，開發者會使用新興功能？哪些功能和 API 可以被降級或「靜默失效」，同時仍能滿足用戶對設備的預期？這些問題不是獨自解決的——我們與硬體架構師、技術團隊和行銷部門密切合作，但最終 PM STL 負責提議應該構建的產品（包括哪些功能可以不用），並透過所有合作夥伴的意見支持該立場。
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中期階段：長期交付項目
讓人們在意。在此策略階段最具挑戰性。在早期階段，做出了「重大的」決策——它們非常急迫！緊張！高層身為評審！聲勢浩大！此時你得到順風相助。
然而，現在專案被視為「按部就班」，領導層已轉向新的問題。這是你發現仍然需要一些「重大的」支持的時候，但此時已面臨逆風。你必須讓人們再次在意，並將數月的背景資料帶給他們，以支持你的新需求。
範例：某Q硬體產品內容
好幾年前，我擔任某Q硬體產品STL 時，許多人告訴我，為了保密，API 應保持秘密，直到接近發布。此外，我們尚未計劃資助並招募應用開發者來支持Q的新功能。這是一個問題！更新Q應用需時甚長——我們估計至少需要一年才能整合 Q的新功能；更深入的支持則需要更久。
考慮到推銷合作夥伴並將其排入他們的內部進度表所需的額外時間，我們已經落後！更糟的是，組織中的大多數人並不清楚這些細節，會問「為什麼你對此如此著急？」或「這不能等嗎？」答案是不行的！我說服領導層這一點的重要性，然後進行了一次審查以設定新預算和激進的 API 公開計劃。
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晚期階段：策略與執行結合（Strat-E-Cution）
解決端到端的產品問題。PM 們在項目的「最後三分之一」中更多時間專注於執行，但這也是關鍵階段，你必須決定何時產品的某些方面「完成」。長期、高風險的產品通常在最初組裝時會有差距，這是因為…「P50」產品假設，與無法 100% 資助需求的團隊妥協，及由不常互相溝通的團隊構建的元件等風險堆積！
然而，團隊討厭得知他們未完成的消息。「我們已實施 PRD 中的所有要求——你在改變目標！」、「這半年的時間不夠進行新工作！」、「在分支截止前時間不夠！」此時你需要捲起袖子，向所有人解釋為何我們不能這樣發布，並找到可行的解決方案。為此，你需要幫助每個人透過產品策略的視角看問題。
範例：Q硬體產品的UX
在 Q開發的晚期階段，NUX 經過用戶體驗研究並回報「紅色」——步驟過多。確實太長了。從策略的角度來看，更糟糕的是：由於 NUX 過長，我們預計用戶會跳過面部追蹤和眼動追蹤的設置——這些技術對於體驗設備的「表情豐富的虛擬分身」至關重要！當時距離分支截止僅剩幾個月——對於「重大」調整來說已晚。但儘管風險存在，我們成功地將「社交存在設置」轉換為一個即時設置模組，該模組會在社交應用之前運行。此過程並非一帆風順，且在分支截止的前一週經歷了一次驚險的代碼修正！重要的是，所有參與團隊都被解釋了策略問題，並詢問了可行的方案。我們讓資深工程師和跨職能團隊（XFN）成員參與解決問題，並成功落實了修正。
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