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我們都知道網絡效應推動了全球頂級的市場平台，例如 Amazon、阿里巴巴和 Airbnb。但你知道嗎？所有其他市場平台，包括成千上萬失敗的平台，也都有網絡效應。
在最佳情況下，網絡效應提供了深厚的防禦壁壘，使市場呈現贏者通吃的局面。然而，在最壞情況下，網絡效應非常容易被其他人模仿，導致零和競爭，僅為市場份額爭奪。這兩者的區別在哪裡？
任何防禦壁壘都可以通過足夠的資本克服。如果有人願意投入數千億美元，並且在二十年內不期待回報，你可以建立一個能與 Amazon 媲美的平台。但沒有人會這樣做，因為成本太高且風險太大。因此，問題並不是壁壘是否可以被克服，而是需要付出多大的代價。
在市場網絡效應的情況下，這個代價通常取決於吸引並維持讓客戶滿意所需供應的成本。這取決於三個維度：
市場的地理覆蓋範圍、
供應的異質性
多平台運營的可能性。
用水桶作為比喻來解釋：水桶中裝的水越多（供應越多），其他人填滿他們自己的水桶的成本就越高，他們嘗試的可能性也越小。
1. 寬度（地理覆蓋範圍）
市場的定義越狹窄，聚合足夠供應以滿足客戶需求就越容易，長期來看防禦性也就越低。
小範圍市場: 例如 Doordash（食品配送）或 Thumbtack（本地服務），其市場定義通常在城市或社區層級，因為客戶只關心當地的供應。這些業務更像是一組在共享基礎設施上運行的獨立小型市場。
大範圍市場: 例如 Airbnb，其價值在於客戶可以從全球各地的選項中選擇。對於這類平台，國家或全球市場是核心。
跨市場移動的優勢: 像 Thumbtack 的客戶通常只關心單一地區的服務，而 Lyft 的客戶則希望在各地旅行時都能使用該服務，這種整合多市場的產品能提供競爭優勢。
2. 深度（供應的異質性）
確定市場範圍後，需了解讓客戶滿意所需的供應量。供應需求越少，網絡效應的防禦性就越弱。
同質供應: 例如 Lyft，其供應相對同質，客戶主要關心等待時間和價格。只需少量供應即可滿足需求。
異質供應: 例如 Amazon，其供應種類繁多，客戶需要從數千個類別、數百萬品牌、數億產品中選擇，並且對價格、品質和美觀有不同需求。隨著供應增加，選擇和便利性仍會提升。
中間情況: 例如 Instacart（雜貨店）或 Thumbtack（家庭服務），供應是異質的，但每次搜索中有少量優質選項即可滿足客戶需求。
3. 漏洞（多平台運營）
多平台運營的可能性是供應商同時使用多個市場平台的難易程度。
容易多平台運營的情況: 如果供應商可以輕鬆切換或同時使用多個平台，新的市場即使已有大量供應被聚合，仍可能獲得吸引力。這會導致重複吸引或重新參與供應的高成本。
提高切換成本: 優秀的平台會通過增加供應商的價值和切換成本來降低多平台運營的可能性。例如，Amazon 通過建立物流網絡（Fulfilled by Amazon），既簡化了供應商的運營，也讓其更難使用其他平台。
網絡效應的防禦性決定了市場平台是「卓越」還是「殘酷」。
卓越案例: Amazon 結合異質的全球供應鏈，並通過服務（如 Prime 和 Fulfilled by Amazon）增加供應商價值和切換成本，實現了強大的客戶體驗和深厚的防禦壁壘。
失敗案例: 許多「Uber for X」類型的業務因市場過於本地化、供應同質、且無法為供應商提供足夠價值而失敗。
如果你考慮創建、加入或投資一個市場平台，首先評估它的「水桶」能容納多少供應。這能很好地預測業務的防禦性和成功可能性。
成長與討論可以改善的地方
最後，分享一些我自己的經驗，我認為討論哪些方面可以做得更好的能力，在我在 Facebook 的成長中起到了非常大的作用。我在加入 Facebook/ Meta還有Amazon之前在傳統日商研究部門工作了好幾年，在那段時間成長相對有限，這讓我在加入Meta時非常渴望成長——我想學到很多東西，貢獻很多，並發展出更多技能，以更好地幫助實現我們和公司認為重要的夢想。
我實現這一目標的首要方式是從每個階段完成的工作以及發生在我身邊的事情中學習哪些方面可以做得更好，從中看看自己如何成長以應對更大的挑戰。
例如，我會與老闆討論如何優先考慮我要專注成長的領域，以便我能更好地應對某個挑戰——這可能意味著我要掌握某種領域，或者是提高某項技能，如有效的溝通等。
這並不意味著我只專注於弱點。
我堅信最大化你的優勢，並使你的弱點不成為阻礙。這意味著我專注於需要改進的地方，並找出最有效的方式來實現它——有時是通過利用並進一步增強我的優勢，有時是通過改善某些技能來解除我需要完成的事情的阻礙（對我來說，一個例子是有效的溝通）。多年來，我從中受益匪淺。不同的方式對不同的人有效🙂
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Thank you,